主君を7度変えねば武士とは言えぬ

主君を7度変えねば武士とは言えぬ

日本人が誤解していることの内の一つとして「武士道」が挙げられるのではないかと思います。

「武士道」と聞いて思い浮かべるのは、新渡戸稲造が著した「武士道」や山本常朝の「葉隠」でしょうか。
前者は、あくまでも海外に日本を紹介するものであり、実際の武士が規範にしていたものを編纂したものでもなんでもありません。
後者も序文の「武士道と云ふは死ぬ事と見付けたり」が独り歩きしていますが、ちゃんと読んだことがある人はほとんどいないでしょう(私は途中まで読んだのですが、面白くなくて投げました)。
実際の武士も「武士道」という言葉を使用して、あれこれ解いてはいますが、統一された定義などもありませんし、何をもって「武士道」なのかも全然異なります。

戦国時代から江戸時代初期にかけての武将で藤堂高虎という人がいました。
七回も主君を変えたことが有名ですが、七回も主君を変えるなどということは、一般的にイメージされている(誤解されている)「武士道」の定義には当てはまらないのではないかと思います。

さて、業種や職種によっては人材の流動性が高いものもあるでしょう。
そういった業種の企業、あるいは職種の従業員に対して定着のための施策を取られているでしょうか?
あるいは、中小企業は属人的な能力に頼っている部分も多いため、誰かが辞めてしまうと、それだけで受託できなくなる仕事がある、などといったこともありえます。
辞めることを属人的なスキルを組織のスキルとしてしまうといった、対策を考えていますか?

転職の理由は様々で、会社に原因があるとも限りませんので、100%防ぐことはできません。
だからといって何もしなければ従業員は定着しません。
それでも新しい従業員をどんどん雇えるというならいざ知らず、人手不足のご時世ですから、辞めたら次の人をという訳にはいきません。

転職する従業員も、同業種に転職する可能性も十分考えられます。
自社のノウハウを持った従業員が他社に行ってしまうとなる訳ですが、その企業にとっては新たなノウハウを得るというメリットがあります。
その結果、相対的に競合との差がついてしまうことになります。

先ほど挙げた藤堂高虎は七回も主君を変えたといっても、主君を裏切ったり、寝返ったりしたことはありません。
そうでなくとも、機会があれば七回も主君を変える訳です。
従業員だって何が原因でいつ退職するかは分かりません。

従業員は就職したらずっと辞めないという意識でいませんか?
ちゃんと対策を取られているでしょうか?

舵を切る方向

舵を切る方向

W・チャン・キム、レネ・モボルニュによるブルー・オーシャン戦略のことをご存知の方も多いでしょう。
現状の製品・サービスに要素を追加する、ある要素を拡大する、要素をなくす、ある要素を減らして競争相手のいない市場を作り出すという戦略です。
ブルー・オーシャン、レッド・オーシャンという言葉だけが独り歩きしていて、ブルー・オーシャン戦略というものが誤解されている感じもありますが、詳細は書籍を参照していただければと思います。

さて、競合が多くて競争が大変な市場と、競合が少ないことに伴って競争が少ない市場、どちらが良いかと聞かれたら後者が良いと答える方が多いのではないでしょうか。

では、自社のドメインは競合の数を鑑みて設定されているでしょうか?
単に今儲かりそうだから、これから伸びそうだからだけで決めていないでしょうか?

ハーバード・ビジネススクールのヤンミ・ムン教授は著書の中で以下のように述べています。

10年前、ボルボは実用性と安全性で知られており、アウディはスタイリッシュさで知られていた。最近では、アウディは安全性テストでボルボをしのぎ、ボルボの広告はスマートな走りを演出している。
このダイナミクスは、人気投票と似ている。誰もが爽やかで朗らかで親しみやすい人間だとアピールして勝とうとする。選挙もまた、候補者がみな、魅力的で謙虚で真面目でタフであろうとする。全員が同じ方向を目指せば、誰も抜きんでることはない。

同じ市場の中で同じ方向に向かって競争をすると、顧客から見て差がなくなってしまい、選択する基準が価格になってしまう。
その結果、収益性は下がってしまうものの、価格競争を止めることができない。
いかがでしょうか、こういった業界も多いのではないでしょうか。

仮に勝ち抜いたとしても、その市場がその後も魅力のある市場であるという保証もありません。
一部の士業も差別化ができないために価格競争になっていますが、さらにAIに仕事を奪われるという面白くない未来が待っています。
一時的な儲けを目指すことを、一概に悪いこととは言えません。
しかし、競合が少ない市場を作り出せないと、結局生き残っていけません。
どちらに向かって舵を切るのかを決めることが経営者の仕事ですが、舵を切る基準はしっかりと持っておかなければいかないでしょう。

 

栓抜き

栓抜き

王冠と呼ばれる瓶のふたを開ける栓抜きは、柄が力点、王冠の中ほどを支点、栓抜きの穴の内側に引っ掛かっている王冠のギザギザ部分が作用点として、てこの原理を使って王冠を外します。
そのため、外す過程で王冠が曲がってしまうこともよくあります。
仮に、ふたを曲げずに綺麗に瓶のふたを外す栓抜きが考案されたらいかがでしょうか、果たして売れるでしょうか?

おそらく売れないでしょう、王冠を綺麗に開けたいという需要は、あまりないと思われるからです。
王冠を集めている人もいるかもしれませんが、ふたを曲げずに綺麗にふたを外す栓抜きの需要がどの程度のものなのかは未知数です。

さて、製品だけを見て良いか悪いかという判断はできません。
先ほど挙げたように、製品としての機能・性能は高くても、需要がなければそれは商品にはならないからです。

必ずしもマーケットインの手法による製品開発が正しいとは言えませんが、市場を無視した製品を作ってもしょうがないのも事実でしょう。
また、企業の方向性やブランドイメージを鑑みないで、製品だけを作ってもみても経営全体を俯瞰すると意味がなかったり、経営効率を損ねたりするってことも十分に考えられます。

行先が決まっていなければ、どのような交通手段を活用するべきか決まりません。
その状態で、駅までの近道を論じても仕方がありません。

目新しい方法が出てくると、もてはやされるのは今に始まったことではないでしょうが、手法やメソッドはあくまでもゴールに到達するための手段でしかありません。
まずはゴールを設定、そこから逆算して、どのような手法を用いるとゴールに到達するかという考える、それを忘れて手法に走っては意味がないと思いますが、いかがでしょうか。

出欠の基準

出欠の基準

事業というのは一人では成立しません。
少なくとも自身と顧客が必要です。
顧客との関係性が太ければ太いほど受注の確立や単価が高まるというのが一般的ではないかと思います。
同時に、将来の顧客候補という新たなつながりも作る必要があります。

広告や宣伝では認知してもらったり興味を持ってもらうことは可能ですが、仕事を頼むことができるだけの信頼できる人間であるかということまではなかなか伝わらないのではないでしょうか。
そうなると直接的なコミュニケーションが必要になります。

商工会や商工会議所の集まり、異業種交流会、中小企業家同友会などの各種団体、ロータリークラブなど、気軽に参加できるものから参加や加入にそれなりの決意が必要なものなど様々です。
仕事に繋がる場所には顔を出すけど、そうでないところには行かない、基本的にはそういった基準で選択することになると思います。

しかし、自分が所属する団体・協会の会合やイベントへの出欠を、同じ基準で決めてしまうのはいささか注意が必要にも思えます。
仕事を得られる可能性があるから行く、仕事を得られる可能性は著しく低いから行かない、きつい言い方をすると、他者を金づるとしか見ていないと言い換えることができます。
ましてや同業者ですから、自己の利益ばかり考えた行動か、そうでないかはよくわかるし、伝わっているはずです。
そうなると同業者からは良い評価はされなくなってしまいます。
そういった人は周囲にいませんか?いたとしたら、貴方の目にはどう映ってますか?

評価

評価

私自身は経営コンサルタントですが、コンサルの仕事は手をかけようと思えばいくらでも手をかけられるし、手を抜こうと思えばいくらでも手を抜けます。
そこそこのアウトプットができるなら、手を抜いたほうが時間単価は上がります。
しかし、時間単価に関係なく、クライアントのために頑張るのはそれ以上の何かがあるからではないかと思います。
私見ですが、コンサルの本質はおせっかいだと思っています。

さて、どのような理由で起業をしようと、また事業をやっていようとそれは本人の自由です。
サラリーマンをやっているよりも起業した方が儲かるから、起業した方がやりがいを持てる、昔からの目標でした…などなど、色々事情はあるでしょう。
ですが、顧客からしてみたら、他人の儲け、やりがい、目標、そういったものには1円の価値も見出しません。
自分が価値を得ることができるから、対価を払ってサービスを受けたり商品を買ったりする訳です。
実際に、顧客のことは1番に考えていなさそうです。

特に起業したての頃は周りの人の協力を得ることも必要です。
金融機関の方の融資も必要な方も多いでしょう。
まだ実績のない、持たざる者が、初対面の他人に信じてもらう方法って何があるでしょうか?
起業した方が儲かるというアピール?エビデンスの提示でしょうか?
やりがいのアピール?
目標だったことを語ってみますか?

発注するかもしれない立場だったら、他人の儲け、やりがい、目標に料金を支払いたいですか?
金融機関の融資担当だったら、協力できるかもしれない立場だったら、どのような評価をしますか?

コミュニケーション不足

コミュニケーション不足

菜食主義と聞くと、多くの方は肉を食べない人というイメージをお持ちかと思います。
単に肉や魚を食べないだけから、ハチミツや卵も食べない、革製品も使わないという人までいろいろ種類があるそうです。
どのような主義主張、思想信条であろうが、それを広めるにはそれなりの手法を選ぶ必要があるでしょう。

仏で肉屋襲撃相次ぐ 菜食主義者犯行か、壁にメッセージ

実際に菜食主義者の犯行かどうかは分かりません。
しかし、誰が犯人だったとしても、店のガラスを割った挙句に「人間至上主義にストップを」とスプレーで書いているのを見て、肉を食べるのを止めようとは思わないでしょう。

さて、新規事業や新規プロジェクトなどは、決まり切ったことを今まで通りにやっていればこなせると言う訳にはいきません。
事業開始に向けて、あるいは事業実行中、関わる人同士のコミュニケーションが必要になります。

ここでいうコミュニケーションとは従業員同士だけでなく、経営者と従業員とのコミュニケーションも含みます。
何人かに口頭で説明をしたら、あとは投げてしまって自分たちだけでできるだろう…しばらくしてもあんまり進んでいない…こういったことってご経験ありませんか?
従業員なら新規顧客よりも自身のことを理解しているのは間違いありませんが、それはどのような指示の仕方でも伝わるということを意味している訳でありません。
経営者サイドは分からなければ最初の説明の時に聞いてくれればと思うかもしれませんが、進捗が遅いのは遅いなりの説明の仕方しかしていないからです。

営業をするにあたっては、パンフレットやWebサイトなどの文字の説明や視覚に訴えるツール、実物などを用いて相手に分かるように伝えるはずです。
しかし、社内向けの説明や指示はなぜ口頭で、それなりで済まそうとするのでしょうか?

社内プレゼンにおいて、資料も用意していないし、説明もよくわからないなんてことになった場合、従業員に何を要求しますか?
分かるように伝えることでしょうか?ちゃんとした資料でしょうか?それとも他のことでしょうか?
同じように、従業員に口頭で説明して、それで伝わっていないのであれば、ちゃんとしたコミュニケーションが取れていないということになります。

進捗が遅いことに対して必要なことは、強く言うことでも、急かすことでも、指示を理解してくれないと愚痴をこぼすことでもありません。
意図と意思を、必要な相手に、きちんと伝える手段と、伝えるための双方向のコミュニケーションです。

それはさておいて、例に出した肉屋襲撃が菜食主義者による犯行だとしたら、偏食がたたって思考力が低下した結果の行動でないことを祈るばかりです。

普段からのつきあい2

普段からのつきあい2

以前、起業するに当たっては現在の人脈が大事だと書きました。
現在の人脈というのは普段からの人付き合いの結果ですが、普段の人付き合いについて書いてみたいと思います。

さて、現在の自身の評価は今までの行動(何をして、何をしない)と言動(何を言って、何を言わない)の結果です。
人から評価をされるような行動や言動をしていたら周囲から評価されているし、評価をされる行動や言動をしていないのであれば周囲から評価をされていないのは当然です。

そもそも評価をされるためには評価対象から知られていないといけません、当然ですよね。
仕事の受注に繋げるためには、評価対象から評価されていなければいけないのは前述したとおりです。
しかし、競合がいる場合はその競合との比較になります。
競合がたくさんいる場合は、評価者のリストの何番目に自分(自社)が載っているかということになります。

「待ってるだけで仕事が来るわけがない」と言われたら誰だって首肯するでしょう。
ですが、受注ができるだけの評価を得るために何をやっていますか?

実績があれば、それをアピールすることもできます。
起業家の場合は実績がない、あるいは公に見せることができる実績がないことも考えられます。
そういった場合は、普段からの行動によって得ている「この人なら信頼できそう」という評価が大事になってくる訳です。

例えばプロコンとして独立したい中小企業診断士がいるとします(士業の方なら「中小企業診断士」というところをご自身の資格に読み替えていただいても同じです)。
今までは企業に勤めていたので協会に入るメリットも感じなかったし、他の診断士との交流も特にしなかったけど、独立することにしたので顔と名前を売るために協会に入って名刺を配って回っている。
この時点では、仕事が欲しいから近づいてきたってだけの人ですので、評価はされていない訳です。
普段から積極的に協会の活動などに参加していて、もっと評価されている人が他にいる訳ですから、何かあったらそちらに話が行くことになります。

起業直後は当然ながら仕事は少ないので、自分が勤めていた企業を顧客にしてのスタートもありえます。
そのためには、(発注してもらえるような仕事があったうえで)勤めていた企業の方から評価されていなければいけません。
仕事を得るために評価されようという、下心からの行動が良いのかどうかは判断しかねますが、何もしないよりは良いかと思います。
起業の準備も色々ありますが、人から評価につながるような積極的な行動も重要な準備ではないかと思いますが、いかがでしょうか。

製と商

製と商

スポーツの例え話で1+1は2以上(正式に式にすれば1+1>2になるでしょう)というのがあります。
ビジネスにおいてもメンバーが力を合わせて総和を上回る力を発揮して欲しいですかと聞かれたら、経営者の方ならYESと答えるのではないでしょうか。

さて、株式会社ビズリーチはビズリーチという転職サイトを運用していますが、大学生向けのビズリーチキャンバスというサイトも運用しています。
そのサイトの解説

メーカー業界とはそもそも何を指すのか。大まかにいってしまうとモノを作る業界、つまり製造業です。

と説明しています。

大学生向けの説明にしてもざっくりしすぎな気がしますが…、ともかく製造業はメーカー(maker)、つまりmakeをする者ということです。
ではmakeだけしているのかといえば、決してそんなことはありません。
makeした製品を売らなくては費用が掛かるだけで売上が上がりません。

何を当たり前と思うかもしれませんが、会社全体で見れば製品を製造して商品にし、販売するまでが必要な業務です。
誰にどう売る、どうプロモーションをするということを考えて製品の企画、生産をしているでしょうか?

もちろん、それぞれの業務はそれぞれの担当部署が責任をもって行うのですが、それぞれの業務以外のことは関知しない、何がどうなっているのか知らないと書いてみるとそれで良いのかと思いませんか?
経営者側の視点で書けば、それぞれの担当は自分の担当業務のことだけ知ってれば良いし、連携もしなくても良いと書くといかがでしょう?
これはまさに1+1=2ですよね。

お互い異なる業務に口を出させろと言っているのではありません、それはかえって効率が悪化するでしょう。
業務ごとに後は任せた、もう知らんというリレー式にするのではなく、企画の段階から営業・販促・プロモーションを含めて全体的に統括する仕組みを作るということです。
日産自動車の場合はデザイン部を社長直轄にしたり、欧米の企業だとマーケティング部が全体の横串を通していることもあります。
新たに部を作るというのは現実的ではないので、経営者自らあるいは他のエグゼクティブ層がその役割を担うことになるでしょう。

1+1を2よりも上回るようにするのなら、それなりの仕組みが必要です。
現状のスキームで2よりも大きくしようと思ったら、そもそも1よりも大きな数字にしないといけなくなります。
採用が難しい現状で、あるいはさらに付加価値を高めるのであれば、それなりの仕組みづくりに取り組む必要があると思いますが、いかがでしょうか。

普段からのつきあい

一人で事業をやっていくことはできません。
従業員を雇用しないとしても、顧客や仕入先など多くの人と関わることになります。
一度顧客になってもらったとしても、永遠に顧客でいてくれるかどうかわからないし、いつも同額の注文をしてくれるかということも分かりません。
そのため、程度の差はあれども常に顧客開拓をし続ける必要があります。

未来の顧客とつながるためにはそこへ至るルートが必要です。
ルートはとどのつまり人脈、人とのつながりです。
その人脈から直接仕事を受注したり、紹介をしてもらうこともあり得ます。
人脈は多い方が良いし、繋がりが細いよりも太い方が受注の確率も高まります。
人脈は事業を行う中で増やしていき、付き合う中でつながりを太くしていく必要があります。

さて、起業したばかり、あるいはこれから起業しようという場合は、自身が元々持っている人脈というものが一つのとっかかりになります。
しかし、知り合いではあっても普段からあまり付き合いがなければ、自分が起業したから(するから)顧客を紹介してくれと言われても、その人とのつながりが細ければ顧客を紹介してくれる訳がありません。
つまり、普段からのつきあいが重要ということが言えます。
これは、ザイアンスの法則について書いた通りです。

仕事を受注しないことには売り上げが上がりません。
起業の準備も色々ありますが、積極的に人と関わるというのも重要な準備ではないかと思いますが、いかがでしょうか。

和了らない役満よりも和了った平和

和了らない役満よりも和了った平和

麻雀が分からない人には伝わらない話で恐縮です。

題名の通り、どんな役でも和了しなければO点で、平和のみを和了った1,000点よりも点数は低いんです。

さて、製品のコモディティ化が進む今日において、機能や品質のみで差別化が難しいため、経済産業省・特許庁が著名デザイナー、デザイン担当役員、知的財産担当、経営コンサルタント、学者を集めて「産業競争力とデザインを考える研究会」なるものを立ち上げました。
11回に渡る協議の末、2018年5月23日に「デザイン経営」宣言という形で提案がなされました。

内容はデザインによる我が国企業の競争力強化をしましょうということなんですが、具体的施策の一番目にCDO(Chief Development Officer)、CCO(Chief Content Officer)、CXO(Chief Experience Officer)などのデザイン責任者の経営チームへの参加というのがあります。
中小企業には難しそうな話ですし、大企業ならできるのかと言われるとそれもどうなのかという印象を持ちました。

さて、どんなに素晴らしい計画だったとしても、実行しなければ一歩も前に進みません。
逆に、それなりの計画であったとしても、実行すればそれなりの分は前進します。

「デザイン経営」宣言や、コンサルタントの提案も同じです。
提案の中身がどんなに素晴らしかろうが、実行しようと思っていただけなければ意味がありません。
また、実行しようと思っていただいたとしても、実行できなければやっぱり意味がありません。
中味がそれなりの提案でも、実行しようと思っていただき、実際に実行していただければ、それなりの分は前進します。

もちろん、素晴らしい計画を立てるなと言っている訳ではありません。
計画は実行しようと思えること、実行できることが前提ということです。

ちなみに、「デザイン経営」宣言は、デザインの活用という点は同意できるのですが、和了らない役満どころか和了らない喰いタン(30符1翻)って感じでした。

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