電球が付かなかった場合

電球が付かなかった場合

下の図をご覧ください。
電池とスイッチと電球がつながった回路ですが、もしスイッチを入れた際に電球が付かなかった場合はどうしますか?
回路図

  • 電池が切れているなど電池に原因がある
  • スイッチの接触不良など、スイッチに原因がある
  • 電球が切れているなど、電球に原因がある。
  • それぞれをつながっている線(A・B・C)が断線しているなど、線に原因がある。

など、原因を特定しないでしょうか?

さて、物事が思い通りに行かなかったときなど、原因を調べて解決できる人とそうでない人がいます。
原因を調べて解決しないと、いつまでたってもうまくいかないというのは言うまでもありません。

なぜ原因を調べて対策を取らないのでしょうか。
どうしたら良いのか分からないというのが一つのパターンとして考えられます。
それを言い換えると、物事がうまくいくための思考のプロセスではないということです。

物事がうまく行くためには成功に必要な条件を満たす必要があります。
回路の例でいうと、電池・スイッチ・電球に不良がなく、それらが正しく接続されていてきちんと必要量の電気が流れる必要があります。
このように、条件からのアプローチに基づく考えだと「うまくいかない⇒原因特定⇒対策検討⇒実施」というプロセスを経るため、原因の特定ができれば解決できる可能性が高まります。

物事がうまくいかない時は、別のことを実施すればうまくいくかもしれないではなく、うまくいく条件とそれのどこを満たしていないのか振り返って考えてみてはいかがでしょうか。

雑巾を絞る

雑巾を絞る

中小企業診断士の1次試験は総得点の60%を獲得すると合格です。
全ての科目で60点(以上)を取る必要はなく、60点を下回る科目があっても他の科目でその分の補填ができていれば合格ということになります。
しかし、学習の効率を考えると、そこそこ得意で60点取れる科目を80点に伸ばして苦手科目をカバーするよりも、苦手で40点しか取れない科目を60点にする方が合理的です。
(100点から60点を引いた)残り40点の内、20点を取るということと、(100点から40点を引いた)残り60点の内、20点を取るということを比較すると、後者の方が楽だというのは言うまでもないでしょう。
(あくまでも学習する上での戦略の話であって、結果として得意科目で苦手科目のマイナスをカバーすること自体は問題ありません。)

さて、トヨタのコスト削減で有名な「乾いた雑巾を絞る」という言葉があります。
製造業なら元請けからのコストダウン要請に対して対応を迫られるなんてことは日常茶飯事でしょうから、まさに乾いた雑巾を絞るがごとく日ごろからコストダウンに励んでいらっしゃるのではないでしょうか。

でも、絞るのなら濡れた雑巾を絞る方が水は絞れますよね?
生産現場以外にはコストカットにつながるような余地はないのでしょうか?

製造現場はより効率化するために工程を削ったり、順序を工夫したりするのに、製造現場以外は仕事の進め方を工夫しようとしないのが当たり前になっています。
製品の製造と違って、時間やコストがわからないというのがその理由かもしれません。
しかし、仮にコストが明確に分からなくても作業の時間が短縮すれば、その分のコスト削減ができているということは分かるはずです。

「もはや行うことが目的になっている定例会議ですらなくせないのだからしょうがない」と開き直っても仕方がありません。
乾いた雑巾よりも濡れた雑巾を絞るつもりで、製造現場以外の業務改善を行った方がコスト削減には合理的だと思いますが、いかがでしょうか。

方法の前に

X-Y=Z

売上をアップさせるというのは大抵の事業者様にとって課題と言えるでしょう。
ではどうしたら良いか…と具体的な方法を考えるのは尚早です。

X-Y=Zの計算においてZを求めようと思ったら、XとYが分かっている必要があります。
同様に、まずは目標値が決まらないと現在との差分が分かりません。
具体的な方法はその差分によって変わってきます。
同期間で売上を1割アップさせる手法と、2倍にする手法が同じではないというのはイメージできるかと思います。

同様に、アプローチしたい相手に対して訴求をしようと思ったら、やはり相手が明確である方が訴求力が高まります。
「30代の女性」と「30代のビジネス街で働く既婚女性、毎月の化粧や美容にかけられる金額は10,000~15,000円程度、通勤で片道20~30分程度は電車に乗っており、その間はスマートフォンを使用している」
どちらが効果的なアプローチ方法を考え付きやすいかという点を考えると、応えは明白ですね。

資格取得を励行したり、資格取得の補助をしたりすること自体は良いことですが、それが戦略に基づいたものであればさらに効果が高まります。
例えば数年後企業がどうなっていたいか、企業の戦略や売上、組織の在り方、そういったものが従業員がどう成長していってほしいかを決めるはずです。

現状は把握しているとして、ゴールは設定されていますか?
それがないと選択肢から適切な選択ができないし、そもそも選択肢すら用意できないかもしれません。
どこにあるのかわからない場所に、当てずっぽうで行こうとしていませんか?

トレーニングジム

トレーニングジム

トレーニングジムと聞くとどういったものを想像されるでしょうか。
ボディービルダーを目指すマッチョが黙々とストイックに重たいウェイトを持ち上げている…まあ、実際そうなんですが、そういった人ばかりがユーザーではありません。
業界動向サーチによりますと、シニア層がメイン顧客なんだそうです。

トレーニングジムに行くと、たくさんのマシンがあります。
マシントレーニングはフリーウェイト(自分でダンベルなどを持って行うトレーニング)と比較して、初心者でも狙った部位を安全で効果的にトレーニングできるというメリットがあります。
それは、マシンの稼働部分の軌道が決まっていて、概ね的確な動きができるようになっているからなんですが、逆に言えば、個人それぞれにあった動きはできないし、特定の部位以外はトレーニングしづらいということになります。

さて、色々な経営学者やコンサルファームが経営やマーケティングに関するフレームワークやツールを提唱しています。
例えば、最近流行りのものだとビジネスモデルキャンバスがありますね。

こういうフレームワークやツールは、言うなればマシントレーニングのようなものです。
ガイドにするには良いのですが、必ずしもすべての企業において効果的に活用できるとは限りませんし、状況によっては逆効果ということもありえます。

例えば、先ほど例に挙げたビジネスモデルキャンバスは、ビジネスモデルを構成する9つの要素に分けて考えたり、比較したりするには良いツールですが、ビジネスモデルそのものを考えるのには向いていないと個人的に思っています。
それぞれの要素を書き込む位置が決められているので、自社、パートナー、顧客がそれぞれどのように関わるのか、ビジネスモデルキャンバスだけでは表現できないからです。

ビジネスモデルキャンバスの話をしたい訳ではではないので、話を元に戻します。

当たり前の話ですが、それぞれのフレームワークやツールは目的を果たすための手段であって、使うことが目的ではありません。
効果的に使えば武器になりますが、どんな場面でも、どんな企業でも使用できるとは限りません。
武器を振り回すつもりが、武器に振り回されてはいませんか。

人間五十年

人間五十年
人間五十年、下天の内をくらぶれば、夢幻の如くなり。
織田信長が桶狭間の戦いの前に敦盛を舞ったというのは有名な話です。
歴史上の人物のエピソードは、講談だったり小説のイメージが独り歩きしてるだけだったりというケースも多々ありますが、太田牛一の著した信長公記にもその記述があるようですので史実の可能性が高いようです。

厚生労働所のサイトによりますと、昭和22年の日本人男性の平均寿命が50歳程度だったようです。
では昭和22年は50歳になるとみんなバタバタと亡くなっていたのか?
普通に考えてそんなことはありませんね。
平均寿命は「平均」寿命であって、人の寿命が尽きる目安ではありません。
100歳で亡くなった人と新生児で亡くなった人、2人の平均寿命は50歳です。
つまり、平均寿命が短いというのは、新生児の死亡率とも言えます。

さて、上記の例でいいますと、平均は50歳となっているものの、実際に50歳で亡くなった人はいません。
平均値は最頻値を表すとは限らないし、必ず中央値を表しているわけでもありません(上記の例ですと中央値ですが)。
一般に用いられる平均値の算出の仕方である、数値をすべて足したうえで、要素の数で割る算術平均(相加平均)の場合は、極端に上振れ、あるいは下振れするようなノイズとなるデータがあると平均値に大きく影響します。

様々なデータや統計情報があり、それらを経営に生かすということもよくある話です。
しかし、平均値だけではなく、平均値を算出するに使用したデータも確認しないと、「○○時代の平均寿命は×歳だったのに、△△は□歳まで生きた」という見当違いな結論に至る可能性があります。

 

合理的と非合理的

合理的と非合理的

成果を得るために効率を第一に考えた判断は、合理的な判断と言える、この点は同意される方も多いかと思います。
したがって、合理的と非合理的、どちらが良いかと聞かれたら、合理的と答えるのが一般的ではないでしょうか。
しかし、必ずしも合理的であることが良いとも言い切れないこともあるように思います。

例えば、コンサルタントの仕事は手をかけようと思えばいくらでもかけられるし、手を抜こうと思ったらいくらでも手を抜けます。
報酬が変わらないなら、手をかけるほど時間単価が下がることになってしまいます。
手を抜くことで時間単価を上げようなんてコンサルタントもいないとは言いませんが、普通は一定以上の職業人としてのプライドとモラルがあればそういったことはしないはずです。
そうなると、クライアントの成果を上げるために合理性よりも優先されるものがあると言えないでしょうか。

人からの信頼も場合によっては非合理な行動によって得られる場合もあるように思います。
例えば、自分は必要なコストを払わずに、成果だけを得ようとする人を経済学用語でフリーライダーと言います。
コストなどの投資に対するリターンだけを考えると合理的な行動とも言えそうですが、ではそういった人が周囲から信頼を得られるかというと、さすがにそれは難しそうです。

合理的な選択と非合理な(合理性を考えない)行動、場合によってはどちらも必要ではないかと思いますがいかがでしょうか。

ザイアンスの法則

ザイアンスの法則

アメリカの心理学者であるロバート・ザイアンスが提唱したザイアンスの法則はご存知でしょうか。
人や物事に対して接触回数が多いほど、それらに対して良い感情を持つというものです。
定番商品と呼ばれる商品も多々ありますが、そういった充分に知名度が高い商品の宣伝広告を行うのも、消費者との接触を続けるために行われているということです。
テクニックとして、自分に対して良い感情をもっていただくためには、接触回数を多くしていくといういうことになります。

人同士の場合は実際に会うことができないことも多いでしょう。
その場合はSNSやメールマガジンなどのネット媒体をうまく活用することで、実際に会わなくても同様の効果が得られると思われます。
この場合は頻度が多すぎると却ってうざがられる気もしますが…。

さて、先日私が所属している大阪府中小診断協会の新年互例会がありました。
毎年参加しているのですが、今年はお仕事を頼める新人を紹介してほしいという依頼をあるところより受けており、今年はそのお仕事をやっていけそうな方を探す目的をもって参加していました。
そもそも独立してやっていこうという方があまり参加していなかったので、ミッションは果たされなかったということになります。

こういった場に参加しないとチャンスを逃がしますよという話がしたい訳ではありません。
今回のケースでいうと、いくら人を探しているといっても、よく知らない人を紹介するわけにはいきませんし、そもそも紹介してほしいといわれた時点で頭に思い浮かぶぐらいの人なら、その時点でこういう人がいますと回答しているでしょう。
言いたいのは、普段から人と会っていますか?ということです。
人と会っているといっても、いつもと同じ面子では意味がなく、不特定多数でないといけません。

もしチャンスが欲しいのなら、普段からどれだけの人とどれだけ会うか。
それによって、親近感などを高めるということも、一つの重要なポイントだと思われますが、いかがでしょうか。

フレームワーク

フレームワーク

フレームワークといっても用途も種類も様々ですが、この文章ではビジネスにおけるフレームワークとして書いています。

さて、フレームワークの使い方としては、複雑な状況を整理をしたり、ものを考えるためのサポートツールとしての使い方が主なものではないかと思います。

例えばSWOT分析だと、内部環境を強みと弱み、外部環境を機会と脅威という大雑把に分け、3C分析だと自社・競合・顧客の分類でものごとを考えるというものです。
これらは大雑把で抽象度が高いため分、汎用性が高く、使用しやすいとも言えるのではないでしょうか。

逆に、抽象度が低く、具体的なフレームワークもあります。
特定のフレームワークで何でも解決するとは限りませんし、抽象度が低い、具体的なフレームワークであるほど使用の場面は限定されます。

例えば最近はやっているビジネスモデルキャンバスは、ビジネスを9つの要素に分けてモデル化するものです。
既存のビジネスの一部分を確認したり、比較検討するには優れているフレームワークですが、個人的には新たなビジネスモデルを構築するには不向きな部分もあるのではないかと思っています。
外部環境という概念がないこと、時間に対する概念がないため、それらの変化を考慮して考えにくいからです。

もちろん、そういったことを意識して活用する方法もあるのかもしれません。
ですが、状況に合わせてカスタマイズして使用しているということは、フレームワークをそのまま使用していないということなりますよね。

フレームワークはただの道具ですので、使うことが目的になっってしまったら本末転倒です。
馬鹿とハサミは使いようと言いますが、フレームワークも同じように使いようです。
フレームワークに振り回されないようにご注意ください。

ビジネスプランコンテスト

ビジネスプランコンテスト

ご縁があっていくつかのビジコンの審査などに関わらせて頂いています。
皆さん素晴らしい商品やサービスを開発されていますが、惜しむべくは、その商品・サービスの説明やプレゼンになっているということです。
ビジネスプランコンテストですから、ビジネスプランを説明しなくてはいけません。

  • 市場規模
  • 訴求方法
  • チャネル
  • 価格
  • 提供する価値
  • 競合との比較優位性
  • 優位性が維持できる理由
  • 数年後の目指す姿

要するに、どのように顧客に付加価値を提供し、自社が儲かるのかということ関する説明は必要でしょう。
さらに、可能であれば定量的なエビデンスを添えて説明する必要があります。

また、書類審査の時点では、審査する人が疑問点を感じても質問することができません。
ですから、読んだうえで「なぜ?」「それで?」と感じさせてはいけません。
因果をたどって「なぜ?」「それで?」がないように書けば、ビジネスの中身以外の部分で、評価が下がることは減るのではないでしょうか。

私見ですが、ビジコンはどちらかといえばプロダクトイノベーションよりも、プロセスイノベーションを募っている意味合いが強いようにも思います。
すごい商材でなくても、流通をスムーズにするだけでも新たなビジネスモデルといえます。

金融機関が主催しているもの、公的なもの、民間企業などが主催しているものなど様々ですが、ビジコンは自社の商品・サービスを金融機関やベンチャーキャピタル、他のベンチャーの起業家にアピールするチャンスです。
挑戦されるならば、これらの注意事項を踏まえていただくと結果も変わるはずです。

補助金のご相談

補助金のご相談

何か使える補助金がありませんか?
どうやったら貰えますか?
などという補助金に関するご相談をお受けすることが度々あります。

どんなものがあるのか知りたいのならJ-Net21を見るようお勧めしています。
ただし、補助金(に限らず、申請書関連)の代書依頼は一切お断りさせていただいています。

もちろん、補助金そのものを否定している訳ではありませんので、上手く使えるのであれば使えば良いと思いますし、自分で書いて申請するのであれば、それはそれで良いとも思っています。
ただ、補助金が企業の経営において役に立つかどうかはケースバイケースです。
実際はその企業にとって役に立たない補助金申請であっても、役に立たないことが分かるのはヒアリング後です。
役に立たない補助金申請であってもお断りしづらくなるので、お断りさせていただいています。

さて、話を補助金を貰いたいということに話を戻します。
開業するにあたって、貰えるかどうか分からない補助金をあてにしている時点で、その事業は上手くいくと思いますか?
開業してから何年も経営をしてきた中で積りに積もった問題が、設備投資費用の内のいくらかが返ってくると解決するのでしょうか?

もはや補助金が目的になっていないでしょうか。
補助金は目的どころか、手段ですらありません。
手段にくっついてくる単なるおまけです。

繰り返しになりますが、上手く使えば得をする補助金もあるでしょうから、そういったものは上手く活用すれば良いのです。
しかし、補助金を貰うことが目的で補助金申請をしていたら本末転倒です。
そうなると、儲かるのは補助金代書業者だけですが、さて補助金申請の目的は何でしたでしょうか?

ご依頼やご相談、お問い合わせなどはこちらより受け付けております。
初回のご相談は無料ですので、お気軽にお問い合わせください