古典に学ぶ(菜根譚)

古典に学ぶ(漢書)

菜根譚は中国明代の洪自誠という人によって書かれた書物で、中国よりもむしろ日本で読まれているとのことです。
いくつかビジネスにも役立ちそうな言葉をピックアップしてみました。

変に処しては、まさに百忍を堅くして以って成るを図るべし

変とは難関という意味で、そういった場面では耐え忍び初志を貫徹しろという意味になります。
確かに中国人より日本人が好みそうですが、耐え忍ぶというのはじっとして何もしないのではなくて、難関の打開策を考え続ける必要はあるのでしょう。
ですから、苦境の際に従業員の方に対してただ我慢を強いるのではなく、外部環境は変えられないのだから、それに対応するような指示や耐えた後のビジョンの提示と励まし等は必要だと考えられます。

徳は事業の基なり

マイケル・ポーターの提唱しているCSV経営は、社会的課題を解決しながら利益を上げましょうというものですが、日本では江戸時代から近江商人の三方よしという概念がありました(三方よしという言葉そのものは戦後に研究者がつけたもの)。
社会的に意義のない事業よりも、意義のあるものの方が市場のニーズがあるのは言うまでもないでしょう。
さらに社会的に意義のない事業よりも意義のある事業の方が上記のように難関に耐え忍ぶことになっても、耐え忍ぶモチベーションは湧くのではないでしょうか。

小恵を私して大体を傷るなかれ

私利を優先して全体の利益のことを忘れてはならないということです。
経営に置き換えると、管理職が個人の利益を優先して、あるいは社内に派閥を作って自派閥の利益ばかりを考えて、企業全体の利益を損ねることがないようにというニュアンスでしょうか。

  

米百俵

米百俵

戊辰戦争後の長岡藩大参事を務めた小林虎三郎をご存知でしょうか?
戊辰戦争に敗れ困窮していた長岡藩に、支藩である三根山藩から見舞いとして米百俵が送られました。
大参事の小林虎三郎はこの米を藩士らに分配せず、「国が興るのも、街が栄えるのも、ことごとく人にある。食えないからこそ、学校を建て、人物を養成するのだ」と教育第一主義を唱えて、米の売却によって得た売上を国漢学校設立資金に充てました。

さて、企業の経営資源を具体手にヒト、モノ、金、情報というように、人は経営において重要なファクターであることには違いないでしょう。
では、その人の教育についてどれだけの投資をしているでしょうか?
言い換えると、一般の従業員、管理職、パート従業員に対して教育・成長の機会を与えているでしょうか?

入社したてならまだしも、ある程度勤務して慣れてくると、新しいことを覚えたり、できるようにならなくても仕事をこなせるようになってきます。
そして、現在のスキルや能力で仕事ができるとなると成長が停滞するのも当然です。
機会があれば従業員に、1年前と比べてどこがどれだけ成長したか聞いてみれば良いと思います。
「成長しています」と答えられる人がどれだけいるでしょうか。

ですが、これは従業員に責任があるのではありません。
なぜなら、従業員が自発的にスキルアップに努めるメリットを与えて、の自己啓発意識を高めるような仕組みを作るのは経営者側にしかできないからです。

製造業だと資格もたくさんあり、資格取得を通じた従業員教育を行っている企業も珍しくはないかもしれません。
しかし、営業職など業務に関する資格がない、あってもあまり意味を持たない職種なら、特に何もしない、あるいは従業員任せになっていませんか?

中期~長期の経営計画や展望を従業員に示さなければ、今後どういったこと、どの程度のことを求められるのかが分からないので、従業員だってスキルアップしようとも、当を得た行動ができません。
また、資格取得やスキルアップのためには大なり小なり自分のプライベートな時間を使用するため、業務にプラスになる資格などを提示して、人事考課に反映するなどの取得後のメリットを提示しないとモチベーションも上がらないでしょう。

従業員教育など不要だという経営者の方はいらっしゃらないと思います。
ですが、従業員まかせではなく能動的に教育のため機会を作ったり、資格取得費用を補助したりしている経営者の方がどれだけいらっしゃるかというと怪しいのが現実だと思われます。
さて、どれだけ人を育てているでしょうか。

基準

基準

「必」「女」「心」…等々、人によって違いはあるでしょうが、よく使う漢字で、画数が少ない割に上手く書けない、バランスが悪いものってありませんか?

例えば上に挙げたものでいうと、斜めの線と点で構成されています。
「女」という漢字は横棒があるのですが、書き順で言うと一番最後です。
つまり、基準にする縦棒か横棒がありません(加えて、漢字の書き順って基本的に左上から右下に向かって書きますが、それにも該当しません)。
「必」「女」「心」以外にも、上記した条件に合致する漢字は書きにくい漢字なのかなと思います。

さて、従業員に対しての評価の基準が明確に設定されているでしょうか?
定量的であれ、定性的なものであれ、評価基準を明確に設定していなければ、同じ働きに対しても評価が揺れてしまいかねません。
ですから、経営目標達成のためには評価制度は不可欠です。

もちろん、基準があっても従業員の納得性が低いと意味がありません。
しかし、何をどう頑張れば評価されるのかをあいまいにしておいて、従業員に頑張れと言ったところで、従業員も何を頑張れば良いのか分かりません。
また、その状態では頑張ろうというモチベーションも上がりにくいでしょう。

従業員の採用が難しい中小企業こそ、従業員を大切にする意味でもしっかりした人事評価基準を設定すべきではないでしょうか。

死の家の記録

死の家の記録

死の家の記録はドストエフスキーが囚人として4年間過ごした体験を元に書かれたと言われています。
その中に以下のような一文があります。

水をある桶から他の桶へ移し、またそれをもとの桶に戻すとか、砂をつくとか、土の山をある場所から他の場所へ移し、またそれをもとへ戻すとかいう作業をさせたら、囚人はおそらく4~5日もしたら首をくくってしまう。
あるいは、たとえ死んでもこんな屈辱と苦しみから逃れた方がましだなどと考えて(以下略)

要するに無益で無意味なことを繰り返させられると精神的に追い詰められてしまうということです。
ドストエフスキーはもっとも残酷な刑罰とまで言っています。

さて、ここまでとは言いませんが、利益にならない、あるいは損益にしかならない受注をやっていませんか?
そういう業務を従業員の方にさせていませんか?

利益が出ていない認識が無かったというは問題外ですが、しがらみがあって断ることができないというのも大きな問題です。
しがらみのために金を払って従業員のモチベーションを下げているということになります。

無益な刑罰をやっていないか振り返ってみてはいかがでしょうか。

大航海時代

大航海時代

オスマン朝トルコが地中海の制海権を得たとともに地中海交易を支配し、高い関税をかけたことで、ヨーロッパ諸国は新たな交易ルートの開拓に迫らることになりました。
そこで15世紀半ばから17世紀にかけてポルトガル、イスパニア(スペイン)を中心にイギリス、オランダなどのヨーロッパ諸国が世界中に進出したことはご存知だと思います。

さて、ポルトガルから東南アジアまで香辛料の買い付けに行くとして、以下のどちらの方が成功率が高いと思いますか?

  • 性能の高い船に優秀なクルーが乗っているが、目的地がはっきりしていない。
  • 普通の性能の船に、普通の能力のクルー、目的地とそこまでのルートが明確。

普通に考えて後者ですね。
目的地がはっきりしないと、そこまでのルートの設定もできません。
つまり、おそらくこっち、なんとなくあっちで進むことになり、運が良かったらたどり着くかも、なんてことにもなりかねません。
こういった状況では、船の性能が高くてもクルーが優秀でもそれらを充分に生かすことができません。

さて、経営に当てはめてみて考えると、企業としてのビジョンや経営計画が無いのに、高性能な設備や優秀なスタッフだけを揃えても仕方がないということになります。
経営ビジョンや経営目標(ゴール)がないと、ロードマップが描けません。
そうなると、取りあえず設備やスタッフ、その他のリソースを目の前の業務をこなすために使うだけで、有効に活用できません。

求人の際に、優秀な人が来てほしいと思うのはどの企業も同じでしょうが、経営ビジョンや経営目標がなければ、せっかく優秀な人が来てくれたとしてもその能力を生かし切れません。
いかがでしょうか、経営ビジョンや経営目標をちゃんと策定していますか?

古典に学ぶ(漢書)

古典に学ぶ(漢書)

後漢時代に西域で活躍をした班超という人がいました。
詳細は割愛しますが、西域の鄯善国において班超がピンチに陥ったものの、見事そのピンチを逃れる出来事がありました。
それが虎穴に入らずんば虎子を得ず(不入虎穴焉得虎子)のことわざになりました。

その班一家は歴史家一家で、班超の兄の班固と妹の班昭兄妹が中国の王朝の正史である二十四史の一つ「漢書」を著しました。
さてこの漢書においてもビジネスにも役立ちそうな言葉がいくつかあったので、ピックアップしてみました。

綸言汗の如し

綸言とは君主が臣下に対して言う言葉のことです。
中国では皇帝の発言には無謬性があり、臣下が疑念や異議を差し挟むことは不敬とされたため、間違っていたとしてもおいそれと諫めることができません。
また、皇帝が一度発した言葉は無謬性をもつので、本人にも取り消すことができません。
それを流れてしまった汗が体に戻らないことに例えて、皇帝は軽率な発言や発言の訂正を戒めた言葉です。

企業においては発言を取り消すことが可か不可かはともかくとして、パワハラ・セクハラになるような発言は言うに及ばず、言葉一つで部下のやる気を削ぐこともありますし、会社に見切りを付けられる可能性だってありますので、その発言には慎重を期する必要があることは間違いないでしょう。

前車の覆るは後車の戒め

前を行く車がひっくり返ったら、後ろを行く車は同じ轍をの跡を行かないようにしろということわざから、先人の失敗を教訓にしろという意味になります。

他社に起こったトラブルは、自社にも起こり得ます。
ましてやビジネスモデルが似ていて、規模も近い同業者に起こったことならなおさらです。

マイナス面にスポットを当てて、それを回避するというのは面白くないことかもしれませんが、トラブルに見舞われるとさらにリソースを割くことになったり損害を受けかねません。
ですから、他社の失敗やトラブルは自社への警告ぐらいのつもりで、先手を打って対策を取るべきではないでしょうか。

宰相は細事に親しまず

宰相とは中国で皇帝を補佐する最高位の官職のことです。
そこまで偉い人は、こまごましたことは全て部下に任せろと言うことです。

小さな企業だと、どうしても社長が些末な業務を行う必要も出てくるでしょう。
しかし、社長、部長、課長…等々、それぞれの役職に見合った責任と業務があるはずです。
特に管理職が育たないとお悩みの企業は部下への権限の譲渡、本来の業務に集中できるような環境づくりを行えているでしょうか?
振り返ってみてはいかがでしょうか。

ちゃんと指示できていますか?

ちゃんと指示できていますか?

クライアント⇒外注業者、上司⇒部下等を問わず、日常的に指示・依頼が行われています。
その指示・依頼の仕方で業務遂行における無駄が発生していないでしょうか?

5W1Hで「なぜ(どういう目的で)」「誰が」「どこで」「いつ、いつまでに」「何を」「どのように」を伝えれば間違いは起こりにくいと思うのですが、実際は自分にしか分からない、自分でも後から振り返ったら分からないであろう指示・依頼になっているケースがありませんか?
指示・依頼する相手と共通認識があって、必ずしも5W1Hが必要とは限らないケースも存在しますが、よく分からないので改めて確認したら「そうして欲しいとしたら、なんでこんな文章になるのか?」なんてことを経験した方もいらっしゃるのではないでしょうか。

特に作業途中で矢継ぎ早に追加や変更指示が入ると、指示・依頼している側は把握できているかもしれませんが、受ける側は混乱します。
混乱をしないにしても、ミスの元になりますよね。

私個人の経験ですが、とある家電メーカーのwebサイト内のコンテンツ(100数十ページ)の作成というのがありました。
打ち合わせの際にファイルリストの一覧(ファイル名と各ページの)を頂いたのですが、同名のファイルがあったり、指示らしきものがチラホラあったものの意味がよく分からなかったのでので、確認したところ一覧は暫定のもので、指示らしきものは制作側には関係ない内部のメモ書きでした。
暫定のものを渡されても作業できないし(この時点でおかしいのですが)、受注側に関係のない内部のメモは受注側は理解できないのでいちいち確認したり、それの意味がなんなのか考える時間が発生します。
その時点で指示として及第点に達していないのですが、こういう指示は個人的に何度も経験しています。

さて話を戻すと、ここから数日おきに新しいファイルリストが送られてくるのですが、どこが変わったのか、どのページが無くなったのか、新しくできたのか等に関するログもありませんでした。
変更があったところが分からないと、ファイルが送られてくる度にいちいち突き合わせて比較しないといけません。
そのため、リストから消したものはexcel上から削除しないで打消し線を入れて下さい、追加されたものや変更があったものは違う色で記述してください、というお願いをしました。

先方のご担当者は「あら、そうなの?」みたいな返答だったのですが、相手に伝えたらそれでOKという意識なんだろうと思います。
相手に伝えて、相手がきちんと理解しなければ、ちゃんとした作業ができません。
ちゃんと伝えて相手が理解できないのは相手の責任かもしれませんが、ちゃんと伝えないのは指示を出した側の責任です。

ちなみに前出のクライアントですが、送ってきたファイルリストの内容と相手の指示が最後まで食い違ってました。
つまり、相手側も何が正しいのか自分で分かっていませんでした。

受注側のミスが多い、期待したフィードバックが無い、予定より時間がかかる場合、指示・依頼した側の問題も疑ってみる余地があるのではないでしょうか。
特に受注側や部下からそういう指摘はなかなかできないので、指示・依頼する側が自分で気づけません。
こういう無駄やロスは数字として表れにくいのですが、指示・依頼する側の心構えや、手書きではなくメールにしたり、口頭ではなく文章にするなどのちょっとした変更でも改善は可能ですので、比較的改善はしやすいと思います。
指示・依頼が相手に伝わってますか?ちゃんと伝わるような指示・依頼ができていますか?

古典に学ぶ(孫子)

古典に学ぶ(孫子)

春秋時代に孫武によって記された孫子は兵法書として有名なだけではなく、現代においてもビジネス書として多くの方に読まれています。
その孫子からいくつかビジネスにも役立ちそうな言葉をピックアップしてみました。

智者の慮は必ず利害に雑う

簡単に言えば、智者はものごとをメリットとデメリットの両面から考えるということになります。

経営者の現在の判断が、1年後、3年後、5年後の売上に影響を与えます。
メリットだけに目をやって、リスクのことを考えないと、調子に乗った時に思わぬ落とし穴にはまってしまうこともあるかもしれません。
逆にリスクのことばかりを考えて何もしないと、せっかくのチャンスを逃すことにもなりかねません。

神様ではないので未来のことを見通すことはできませんが、正確な判断をするためのバランス感覚が必要なことは間違いないでしょう。。

算多きは勝ち、算少なきは勝たず

成功するには計画や準備をきちんとしなくてはいけないということです。

経営に関して言えば、中期経営計画や事業計画を作成している企業は中小企業では少ないようです。
「がむしゃらに一生懸命頑張ったら、いつの間にかここまで来てました」というのは結果だけ見たら良いのかもしれません。
しかしそれは言葉は悪いですが「適当に歩いていたらたまたま目的地についた」とも言えるのではないでしょうか。

世の経営者様はみな頑張っていらっしゃいますが、どこに向かってどんなペースで、どのような手段で向かうのかという事前の計画があるからこそ、より努力も報われやすくなりますし、再現もしやすくなると考えられます。
経営者様の判断に、企業だけでなく従業員の生活もかかっているわけですから、成功するための計画や準備を念入りに行うべきではないでしょうか。

善く戦う者はこれを勢いに求めて人に責めず

戦上手な指揮官は、全体が勢いに乗ることを重視し、兵士個人の能力に過度に頼ろうとはしないということです。

もちろん、個人個人のスキルアップは重要なことは言うまでもありませんが、組織全体がまとまっていないと個々の力も十分に発揮できないのではないでしょうか。
アリストテレスも「全体とは部分の総和以上のなにかである」と述べていますが、組織全体が活性化し、一つの方向に向かうようにすることで個人の力がより発揮されやすくなり、全体として強くなるのは企業やチームスポーツなどでもイメージが付きやすいと思います。

1+1=2

1+1=2

1+1=2です。
何度やっても答えは変わりません。
答を変えようと思ったら、最初の「1」を別の数字にするか、2番目の「1」を別の数字にするか、あるいは両方変えるか。
または、足し算のところを引き算、掛け算、割り算にするなどしないといけません。
加えて、数字が大きく変われば変わるほど、答えも2から大きく変わります。

ビジネスでもその他のことでも結果を変えようと思うなら、上記のようにプロセスを変えなくてはいけません。
例えば、

  • 行動を変える
  • 行く場所を変える
  • 付き合う人を変える

そのためには考え方を変えなくてはいけないでしょうし、ものごとの見方・受け取り方を変える必要もあるのでしょう。

「結果を変えるためにはプロセスを変える」と言ってしまえば当たり前のことですが、毎日の業務に追われていると、その当たり前のことも見落としてしまいがちです。
変わるのは大変ですし、リスクも伴いますので、怖さや煩わしさを感じることもあるでしょうし、抵抗だってあるかもしれません。

しかし、慣性(惰性)のまま何もしないとなると、結果は変わりません。
企業でいうなら、リスクヘッジをしつつ、時には繊細に、折を見て大胆に、変わり続けることができる企業が、成長し生き残る企業なのではないかと思う所存です。

経営者と金融機関のギャップ

経営者と金融機関のギャップ

以下は2016年(平成28年度)版中小企業白書にあるグラフです。

金融機関が担保・保証以外に考慮している項目と企業が担保・保証以外に考慮して欲しい項目

企業が評価してほしい項目の1位(事業の安全性、成長性)と2位(財務内容)は金融機関が評価している項目の2位と1位ですので、両者の考えに差はないと考えても良いでしょう。

企業側の3位は「返済実績・取引振り」ですが、金融機関側は5位です。
5位ですので、軽んじてはいないでしょうが、「代表者の経営能力や人間性」「会社や経営者の資産余力」をそれぞれ3位と4位と評価の対象としています。
「代表者の経営能力」があるから、「事業の安定性、成長性」が高く、それが「財務内容」に表れるのだと思うのですが、ともかく「返済実績・取引振り」よりも評価の対象としているようです。

「代表者の経営能力や人間性」というのが何を差しているのか、どう評価しているのか書かれていないので分かりませんが、融資する側も人間だということでしょうか。
最も、経営者が連帯保証人になる、あるいは自己資産から企業に貸し付けることができるのかという点も評価対象ですから、やはり基本的にはシビアな視点で見ているのは間違いないでしょう。

改めて見ると、企業側と金融機関側にはギャップがあります。
融資のためにアピールするならこのグラフを参考に、経営者の能力・資質をアピールされてはいかがでしょうか。

ご依頼やご相談、お問い合わせなどはこちらより受け付けております。
初回のご相談は無料ですので、お気軽にお問い合わせください