大航海時代

大航海時代

オスマン朝トルコが地中海の制海権を得たとともに地中海交易を支配し、高い関税をかけたことで、ヨーロッパ諸国は新たな交易ルートの開拓に迫らることになりました。
そこで15世紀半ばから17世紀にかけてポルトガル、イスパニア(スペイン)を中心にイギリス、オランダなどのヨーロッパ諸国が世界中に進出したことはご存知だと思います。

さて、ポルトガルから東南アジアまで香辛料の買い付けに行くとして、以下のどちらの方が成功率が高いと思いますか?

  • 性能の高い船に優秀なクルーが乗っているが、目的地がはっきりしていない。
  • 普通の性能の船に、普通の能力のクルー、目的地とそこまでのルートが明確。

普通に考えて後者ですね。
目的地がはっきりしないと、そこまでのルートの設定もできません。
つまり、おそらくこっち、なんとなくあっちで進むことになり、運が良かったらたどり着くかも、なんてことにもなりかねません。
こういった状況では、船の性能が高くてもクルーが優秀でもそれらを充分に生かすことができません。

さて、経営に当てはめてみて考えると、企業としてのビジョンや経営計画が無いのに、高性能な設備や優秀なスタッフだけを揃えても仕方がないということになります。
経営ビジョンや経営目標(ゴール)がないと、ロードマップが描けません。
そうなると、取りあえず設備やスタッフ、その他のリソースを目の前の業務をこなすために使うだけで、有効に活用できません。

求人の際に、優秀な人が来てほしいと思うのはどの企業も同じでしょうが、経営ビジョンや経営目標がなければ、せっかく優秀な人が来てくれたとしてもその能力を生かし切れません。
いかがでしょうか、経営ビジョンや経営目標をちゃんと策定していますか?

古典に学ぶ(漢書)

古典に学ぶ(漢書)

後漢時代に西域で活躍をした班超という人がいました。
詳細は割愛しますが、西域の鄯善国において班超がピンチに陥ったものの、見事そのピンチを逃れる出来事がありました。
それが虎穴に入らずんば虎子を得ず(不入虎穴焉得虎子)のことわざになりました。

その班一家は歴史家一家で、班超の兄の班固と妹の班昭兄妹が中国の王朝の正史である二十四史の一つ「漢書」を著しました。
さてこの漢書においてもビジネスにも役立ちそうな言葉がいくつかあったので、ピックアップしてみました。

綸言汗の如し

綸言とは君主が臣下に対して言う言葉のことです。
中国では皇帝の発言には無謬性があり、臣下が疑念や異議を差し挟むことは不敬とされたため、間違っていたとしてもおいそれと諫めることができません。
また、皇帝が一度発した言葉は無謬性をもつので、本人にも取り消すことができません。
それを流れてしまった汗が体に戻らないことに例えて、皇帝は軽率な発言や発言の訂正を戒めた言葉です。

企業においては発言を取り消すことが可か不可かはともかくとして、パワハラ・セクハラになるような発言は言うに及ばず、言葉一つで部下のやる気を削ぐこともありますし、会社に見切りを付けられる可能性だってありますので、その発言には慎重を期する必要があることは間違いないでしょう。

前車の覆るは後車の戒め

前を行く車がひっくり返ったら、後ろを行く車は同じ轍をの跡を行かないようにしろということわざから、先人の失敗を教訓にしろという意味になります。

他社に起こったトラブルは、自社にも起こり得ます。
ましてやビジネスモデルが似ていて、規模も近い同業者に起こったことならなおさらです。

マイナス面にスポットを当てて、それを回避するというのは面白くないことかもしれませんが、トラブルに見舞われるとさらにリソースを割くことになったり損害を受けかねません。
ですから、他社の失敗やトラブルは自社への警告ぐらいのつもりで、先手を打って対策を取るべきではないでしょうか。

宰相は細事に親しまず

宰相とは中国で皇帝を補佐する最高位の官職のことです。
そこまで偉い人は、こまごましたことは全て部下に任せろと言うことです。

小さな企業だと、どうしても社長が些末な業務を行う必要も出てくるでしょう。
しかし、社長、部長、課長…等々、それぞれの役職に見合った責任と業務があるはずです。
特に管理職が育たないとお悩みの企業は部下への権限の譲渡、本来の業務に集中できるような環境づくりを行えているでしょうか?
振り返ってみてはいかがでしょうか。

ちゃんと指示できていますか?

ちゃんと指示できていますか?

クライアント⇒外注業者、上司⇒部下等を問わず、日常的に指示・依頼が行われています。
その指示・依頼の仕方で業務遂行における無駄が発生していないでしょうか?

5W1Hで「なぜ(どういう目的で)」「誰が」「どこで」「いつ、いつまでに」「何を」「どのように」を伝えれば間違いは起こりにくいと思うのですが、実際は自分にしか分からない、自分でも後から振り返ったら分からないであろう指示・依頼になっているケースがありませんか?
指示・依頼する相手と共通認識があって、必ずしも5W1Hが必要とは限らないケースも存在しますが、よく分からないので改めて確認したら「そうして欲しいとしたら、なんでこんな文章になるのか?」なんてことを経験した方もいらっしゃるのではないでしょうか。

特に作業途中で矢継ぎ早に追加や変更指示が入ると、指示・依頼している側は把握できているかもしれませんが、受ける側は混乱します。
混乱をしないにしても、ミスの元になりますよね。

私個人の経験ですが、とある家電メーカーのwebサイト内のコンテンツ(100数十ページ)の作成というのがありました。
打ち合わせの際にファイルリストの一覧(ファイル名と各ページの)を頂いたのですが、同名のファイルがあったり、指示らしきものがチラホラあったものの意味がよく分からなかったのでので、確認したところ一覧は暫定のもので、指示らしきものは制作側には関係ない内部のメモ書きでした。
暫定のものを渡されても作業できないし(この時点でおかしいのですが)、受注側に関係のない内部のメモは受注側は理解できないのでいちいち確認したり、それの意味がなんなのか考える時間が発生します。
その時点で指示として及第点に達していないのですが、こういう指示は個人的に何度も経験しています。

さて話を戻すと、ここから数日おきに新しいファイルリストが送られてくるのですが、どこが変わったのか、どのページが無くなったのか、新しくできたのか等に関するログもありませんでした。
変更があったところが分からないと、ファイルが送られてくる度にいちいち突き合わせて比較しないといけません。
そのため、リストから消したものはexcel上から削除しないで打消し線を入れて下さい、追加されたものや変更があったものは違う色で記述してください、というお願いをしました。

先方のご担当者は「あら、そうなの?」みたいな返答だったのですが、相手に伝えたらそれでOKという意識なんだろうと思います。
相手に伝えて、相手がきちんと理解しなければ、ちゃんとした作業ができません。
ちゃんと伝えて相手が理解できないのは相手の責任かもしれませんが、ちゃんと伝えないのは指示を出した側の責任です。

ちなみに前出のクライアントですが、送ってきたファイルリストの内容と相手の指示が最後まで食い違ってました。
つまり、相手側も何が正しいのか自分で分かっていませんでした。

受注側のミスが多い、期待したフィードバックが無い、予定より時間がかかる場合、指示・依頼した側の問題も疑ってみる余地があるのではないでしょうか。
特に受注側や部下からそういう指摘はなかなかできないので、指示・依頼する側が自分で気づけません。
こういう無駄やロスは数字として表れにくいのですが、指示・依頼する側の心構えや、手書きではなくメールにしたり、口頭ではなく文章にするなどのちょっとした変更でも改善は可能ですので、比較的改善はしやすいと思います。
指示・依頼が相手に伝わってますか?ちゃんと伝わるような指示・依頼ができていますか?

古典に学ぶ(孫子)

古典に学ぶ(孫子)

春秋時代に孫武によって記された孫子は兵法書として有名なだけではなく、現代においてもビジネス書として多くの方に読まれています。
その孫子からいくつかビジネスにも役立ちそうな言葉をピックアップしてみました。

智者の慮は必ず利害に雑う

簡単に言えば、智者はものごとをメリットとデメリットの両面から考えるということになります。

経営者の現在の判断が、1年後、3年後、5年後の売上に影響を与えます。
メリットだけに目をやって、リスクのことを考えないと、調子に乗った時に思わぬ落とし穴にはまってしまうこともあるかもしれません。
逆にリスクのことばかりを考えて何もしないと、せっかくのチャンスを逃すことにもなりかねません。

神様ではないので未来のことを見通すことはできませんが、正確な判断をするためのバランス感覚が必要なことは間違いないでしょう。。

算多きは勝ち、算少なきは勝たず

成功するには計画や準備をきちんとしなくてはいけないということです。

経営に関して言えば、中期経営計画や事業計画を作成している企業は中小企業では少ないようです。
「がむしゃらに一生懸命頑張ったら、いつの間にかここまで来てました」というのは結果だけ見たら良いのかもしれません。
しかしそれは言葉は悪いですが「適当に歩いていたらたまたま目的地についた」とも言えるのではないでしょうか。

世の経営者様はみな頑張っていらっしゃいますが、どこに向かってどんなペースで、どのような手段で向かうのかという事前の計画があるからこそ、より努力も報われやすくなりますし、再現もしやすくなると考えられます。
経営者様の判断に、企業だけでなく従業員の生活もかかっているわけですから、成功するための計画や準備を念入りに行うべきではないでしょうか。

善く戦う者はこれを勢いに求めて人に責めず

戦上手な指揮官は、全体が勢いに乗ることを重視し、兵士個人の能力に過度に頼ろうとはしないということです。

もちろん、個人個人のスキルアップは重要なことは言うまでもありませんが、組織全体がまとまっていないと個々の力も十分に発揮できないのではないでしょうか。
アリストテレスも「全体とは部分の総和以上のなにかである」と述べていますが、組織全体が活性化し、一つの方向に向かうようにすることで個人の力がより発揮されやすくなり、全体として強くなるのは企業やチームスポーツなどでもイメージが付きやすいと思います。

1+1=2

1+1=2

1+1=2です。
何度やっても答えは変わりません。
答を変えようと思ったら、最初の「1」を別の数字にするか、2番目の「1」を別の数字にするか、あるいは両方変えるか。
または、足し算のところを引き算、掛け算、割り算にするなどしないといけません。
加えて、数字が大きく変われば変わるほど、答えも2から大きく変わります。

ビジネスでもその他のことでも結果を変えようと思うなら、上記のようにプロセスを変えなくてはいけません。
例えば、

  • 行動を変える
  • 行く場所を変える
  • 付き合う人を変える

そのためには考え方を変えなくてはいけないでしょうし、ものごとの見方・受け取り方を変える必要もあるのでしょう。

「結果を変えるためにはプロセスを変える」と言ってしまえば当たり前のことですが、毎日の業務に追われていると、その当たり前のことも見落としてしまいがちです。
変わるのは大変ですし、リスクも伴いますので、怖さや煩わしさを感じることもあるでしょうし、抵抗だってあるかもしれません。

しかし、慣性(惰性)のまま何もしないとなると、結果は変わりません。
企業でいうなら、リスクヘッジをしつつ、時には繊細に、折を見て大胆に、変わり続けることができる企業が、成長し生き残る企業なのではないかと思う所存です。

経営者と金融機関のギャップ

経営者と金融機関のギャップ

以下は2016年(平成28年度)版中小企業白書にあるグラフです。

金融機関が担保・保証以外に考慮している項目と企業が担保・保証以外に考慮して欲しい項目

企業が評価してほしい項目の1位(事業の安全性、成長性)と2位(財務内容)は金融機関が評価している項目の2位と1位ですので、両者の考えに差はないと考えても良いでしょう。

企業側の3位は「返済実績・取引振り」ですが、金融機関側は5位です。
5位ですので、軽んじてはいないでしょうが、「代表者の経営能力や人間性」「会社や経営者の資産余力」をそれぞれ3位と4位と評価の対象としています。
「代表者の経営能力」があるから、「事業の安定性、成長性」が高く、それが「財務内容」に表れるのだと思うのですが、ともかく「返済実績・取引振り」よりも評価の対象としているようです。

「代表者の経営能力や人間性」というのが何を差しているのか、どう評価しているのか書かれていないので分かりませんが、融資する側も人間だということでしょうか。
最も、経営者が連帯保証人になる、あるいは自己資産から企業に貸し付けることができるのかという点も評価対象ですから、やはり基本的にはシビアな視点で見ているのは間違いないでしょう。

改めて見ると、企業側と金融機関側にはギャップがあります。
融資のためにアピールするならこのグラフを参考に、経営者の能力・資質をアピールされてはいかがでしょうか。

ピグマリオン

ピグマリオン

ギリシア神話にこのような話があります。

現実の女性に失望していた彫刻家のピグマリオンは、大理石で自ら理想の女性であるガラテアを彫りました。
そのうちピグマリオンは自ら彫ったガラテアに対して恋愛感情を抱くようになりました。
さらに、食事を用意したり話しかけたりするようになり、それが人間になることを願うようになりました。
愛と美と性を司る女神のアフロディーテがその願いを聞き入れ、彫像に生命を与えました。
そして、ピグマリオンは人間になったガラテアを妻に迎えましたとさ、めでたしめでたし。

さて、アメリカの教育心理学者であるロバート・ローゼンタールがこのピグマリオンの名の付いたピグマリオン効果を提唱しました。
実験によると、教師が期待をかけた生徒とそうでない生徒では、成績の伸びに明らかな違いが見られたというものです。
このことから、他者から褒められたり期待されると、その期待に沿うようにモチベーションが高まり、成果を上げやすくなったり、その後の成長に繋がる要因のひとつになるというものです。

また、同じアメリカの心理学者であるキャロル・ドウェックは褒めることに関して以下のような実験を行いました。
小学生400人を対象に易しいパズルを解かせた
400人の小学生をAとBのグループに分け、Aグループに対しては才能を褒め、Bグループに対しては努力を誉めた
新しいパズルに挑戦するにあたって、簡単なパズルと難しいパズルのどちらが良いかたずねた。

この結果、才能を褒めたAグループの大半が簡単なパズル、努力を褒めたBグループは大半が難しいパズルを選んだということです。

能力を褒められた場合、結果を出しやすい簡単なパズルを選んで難しいパズルを避ける傾向が強いのは、「能力がある」という認識が「結果をださないといけない=その難易度は低い方が結果を出しやすい」という心理が働いた結果だと思われます。
それに対して努力を褒めた場合、困難にチャレンジする価値を見い出したと考えられないでしょうか。

褒め方(評価)にはその対象によって4つに分類されます。
相対評価…他者との比較による評価
結果評価…結果に対する評価
絶対評価…本人の努力自体に対する評価
プロセス評価…努力の過程に対する評価

Aグループは結果評価、Bグループは絶対評価ということになりますが、能力や才能を褒めるよりも努力そのものやその過程を褒められた方が、より高いモチベーションでより高く困難な目標を達成できるということです。

つまり、従業員に対する評価を上記の4つの中でいうところの、絶対評価・プロセス評価を中心にした方が、モチベーションが高まり、より高い目標をクリアしやすくなるといえないでしょうか。

ただ、なぜこれが”ピグマリオン”効果なのかはよく分かりません。

古典に学ぶ(デカルト)

古典に学ぶ(デカルト)

「我思う、ゆえに我あり」で有名なフランスの哲学者、数学者のデカルトは多くの名言を残しています。
ビジネスにも大いに役立つと思われる言葉を残していますので、いくつかご紹介したいと思います。

不決断こそ最大の害悪である。

ビジネスにおいても、普段の生活においても、大なり小なり決断の連続です。
問題があっても放置していたら勝手に解決していたこともあるかもしれません。
ですが、大抵は何らかの決断をしないと前に進めませんし、解決もできません。
決断しないことで得られることは、決断することで失うことよりも少ないのではないでしょうか。
決断して得られることより少ないのは言わずもがなです。

難問は、それを解くのに適切かつ必要なところまで分割せよ。

問題を解決できないタイプの人は、いきなり答えを導出しようとしていないでしょうか?
デカルトの言葉通りエレメントに分解し、どこに原因があるのか、どこを変更することで問題が解決するのかを考える必要があると思います。

秀でたる知性を有するだけでは十分ではない。
大切なのは、それをうまく活用することである。

言葉通りに受け取れば、知識があってもそれを行動に活用できないと意味がないという風になるのでしょう、組織の話としても受け取れると思います。
優秀な人材がいたとしても、その人材が活躍できる場をつくらないと意味がありません。
そのためには活躍できる環境づくりと必要な権限移譲は当然として、一番のボトルネックになりかねない直接管理する人間の選択も重要な要素になりうるのではないでしょうか。

アメとムチ

アメとムチ

マウスを使った実験でこういうものがあるそうです。
T字路のTの下の部分にマウスを置いて、突き当りを左に進ませることを覚えさせたい。
そのために次の3パターンを用意したというものです。

  1. 左にエサ、右に電気ショック
  2. 左は何もなし、右は電気ショック
  3. 左にエサ、右は何もなし。

さて、一番効果的なのはどれでしょうか?

1は左に行けばエサにありつけ、右に行けば痛い思いをするというどちらの選択肢からも学べるので一番効果が高そうですが、実際は3なんだそうです。

1と2は実験を繰り返すうち、動かなくなってしまった上に、ストレスから胃潰瘍になったということです(マウスも胃潰瘍になるんですね)。
電気ショックはアメとムチで言うとムチに当たるのでしょうが、アメにありつくよりもムチを避けるという行動に出たということでしょう。

これを会社の組織に例えると、失敗などに対するペナルティや過度な叱りつけを行うことで、結局何もしない方が自分が痛い目を見ずにすむと、動かない従業員に育ってしまいかねないと考えられないでしょうか。
もちろん、叱るべき時に叱ることは必要でしょうが、動く動機にはならないと言えるでしょう。
止めさせるには叱る、動かしたいなら褒める、マウスと人間は違うかもしれませんが、マウスの実験からはそう感じました。

古典に学ぶ(吉田松陰)

古典に学ぶ(吉田松陰)

高杉晋作、伊藤博文、山縣有朋など、多くの明治の元勲を輩出した松下村塾を開いた吉田松陰は多くの名言を残しています。
ビジネスにも大いに役立つと思いますので、いくつかご紹介したいと思います。

夢なき者に理想なし、理想なき者に計画なし、計画なき者に実行なし、実行なき者に成功なし。
故に、夢なき者に成功なし。

私個人はこれを理想論や精神論だとは受け取っていません。
例えば、提供する商品・サービスによっては、起業した時の自社(商品・サービス)の市場ニーズはゼロ、あるいはそれに近い状態というのもありえます。
市場に対して自社(商品・サービス)のニーズを作っていかなくてはいけない訳ですが、事業が軌道に乗るまでの大変な時期を過ごすにあたって、夢や理想がなく、単に儲かるから始めたというような企業の仕方や事業の選び方で、果たして乗り越えられるでしょうか。
また、儲かるから始めたというような企業の仕方や事業の選び方で、同業他社より顧客満足度を上げて、競争を勝ち抜けるでしょうか?

一日一字を記さば一年にして三百六十字を得、
一夜一時を怠らば、百歳の間三万六千時を失う。

時間の大切さと、物事をコツコツ続ける大切さを唱えている訳ですが、実際の業務において、無駄になっている時間を1年単位で計算されたことはおありでしょうか?

年間240日働くとして、10分無駄な作業があるとします。
年間2400分の無駄、つまり40時間、1日8時間勤務に換算したら5日分の無駄が発生していることになります。
同条件で従業員が10人だったとしたら、1年間で400時間、50日分ですから、もはや学生の夏休み並みですね。

過ちがないことではなく、
過ちを改めることを重んじよ。

体制、商品・サービス、その提供の仕方等々、現状を維持しつづけても会社の維持・発展は難しいでしょう。
会社の維持・発展のためには新しい挑戦を行わないといけない訳ですが、そうなると当然失敗や選択ミスだって起こり得ます。

こういったことをゼロにするのは簡単ですね、今までとは違うことをしなければ良いのです。
ですが、それでは会社の維持・発展はできません。

新しいことへの挑戦による失敗やミスをなくすことではなく、起こった失敗やミスから失敗が起こらないように、ミスをなくすようにすることが大切でしょう。

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